A vida depois da venda

  • 11 de junho, 2014

Em novembro de 2011, o empresário paulista Sandro Antonio Scodro, de 53 anos, assinou um contrato decisivo na sede do escritório de advocacia Pinheiro Neto. Ele havia acabado de vender sua empresa, a indústria de biscoitos Mabel, para a multinacional PepsiCo — um negócio avaliado em R$ 800 milhões. Saiu de lá direto para o aeroporto, mas não para uma longa viagem de férias em seu avião particular. O destino era a própria sede da companhia, em Aparecida de Goiânia (GO). Scodro queria comunicar o negócio pessoalmente para os três mil funcionários. Não havia um tom de comemoração no discurso, transmitido por videoconferência para as outras unidades. “Naquele dia, eu me senti desempregado”, diz.

Como muitas empresas brasileiras, a Mabel cresceu e virou alvo das multinacionais, num momento em que o Brasil bate recordes no número de processos de aquisição e fusão. Scodro estava à frente da presidência do negócio, fundado por seu pai e seu tio, desde os 23 anos de idade. Comandava uma empresa com faturamento de R$ 800 milhões. Suas cinco fábricas produziam mais de um milhão de pacotes de biscoito por dia.

A Mabel foi fundada em 1953 pelos irmãos Nestore e Udelio Scodro, então recém-chegados da Itália. Em 1999, o Banco Icatu entrou como sócio investidor — primeiro comprou 10%, e depois mais 30%. Uma das condições do acordo entre a família e os investidores era realizar, a cada cinco anos, rodadas para identificar possíveis interessados na compra. A americana Bunge e a mexicana Bimbo chegaram a fazer propostas, mas o negócio acabou sendo fechado com a PepsiCo. “Colocamos um valor alto. Eu não acreditava que a empresa seria vendida”, afirma Scodro.

Ele continua acionista de outros negócios da família no ramo de alimentos — como a Gama Sucos e Alimentos, que produz os refrescos Refreskant e Icebel, e o Moinho Trigobel. Mas era com a indústria de biscoitos que tinha a maior identificação. “Trabalhei 40 anos lá dentro.” O empresário até incorporou o nome da empresa ao seu: deputado federal, é conhecido na política e nos negócios como Sandro Mabel. Sete meses depois da venda, a sensação de perda continua a acompanhá-lo. Sempre que está em Aparecida de Goiânia (a família tem outros negócios no mesmo terreno), Scodro costuma voltar ao condomínio industrial em que ficava a sede da Mabel. “É uma maneira de ir administrando essa perda.”

 

MABEL
Editora Globo

FUNDAÇÃO: 1953
SEDE: Aparecida de Goiânia (GO)
O QUE FAZ: fabrica biscoitos e salgadinhos
VENDIDA: pelo empresário Sandro Antonio Scodro para a multinacional PepsiCo, por cerca de R$ 800 milhões, em novembro de 2011. A aquisição foi aprovada pelo Conselho de Administração e Defesa Econômica (Cade) em maio deste ano. Em 2011, antes da transação, a empresa faturava R$ 800 milhões, tinha três mil funcionários, cinco fábricas no Brasil e capacidade para produzir mais de 1 milhão de pacotes de biscoito por dia

Lidar com essa sensação é uma dificuldade comum nos processos de venda — a situação costuma se agravar no caso das empresas familiares. “A decisão de vender nunca é fácil, seja para o fundador, que criou o negócio, ou para o herdeiro, que cresceu na companhia”, afirma Pedro Adachi, professor da Unicamp e autor do livro Família S.A. É um dilema que vem sendo enfrentado por mais e mais empreendedores no país. Segundo dados da consultoria KPMG, desde o Plano Real, em 1994, nunca houve tantas fusões e aquisições no primeiro trimestre de um ano como em 2012.

Só nesse período, foram fechados 204 negócios — incluídos aí investimentos e aquisição de participação minoritária nas companhias. O bom momento econômico do Brasil ajuda a atrair os interessados. “Nesse movimento, há uma forte participação de companhias do exterior que apostam no Brasil”, afirma Luis Motta, sócio da KPMG. De acordo com o relatório, no último ano, esse número passou de 34 no primeiro trimestre de 2011 para 74 no mesmo período de 2012. Os negócios na área de tecnologia, alimentos e bebidas lideram o número de aquisições no país.

O MERCADO ESTÁ AQUECIDO | O ano de 2011 registrou o maior número de fusões e aquisições no Brasil desde 1994. Confira a evolução dos negócios nos últimos anos
Editora Globo

A HORA CERTA DE VENDER

A Poit Energia, uma empresa de locação de geradores para eventos criada em 1999, é um exemplo desse interesse internacional. Seu fundador, o engenheiro Wilson Poit, de 53 anos, recebeu diversas propostas, até decidir vendê-la em março deste ano para a holandesa Aggreko, por R$ 404 milhões. “Fomos muito assediados. Todas as pequenas e médias empresas no Brasil que detêm uma posição importante no mercado estão passando por isso”, afirma. O empresário, que conta com o apoio do Instituto Endeavor, diz que estava se preparando há três anos para um IPO ou para a venda da companhia.

Mesmo com esses objetivos bem definidos, decidir o momento exato de fechar o negócio não foi uma tarefa tranquila. “É difícil saber a hora certa de sair de uma empresa. Segui o meu feeling.” Além disso, diz, a oferta foi irrecusável. O empresário fica até o fim do ano como presidente do Conselho de Administração da Poit Energia. “Ainda tenho metas a bater”, diz. Pelo acordo, a Aggreko pagará R$ 60 milhões adicionais se os números de 2012 atenderem às expectativas estabelecidas no contrato. Em 2011, a Poit faturou R$ 132 milhões.

POIT ENERGIA
Editora Globo

FUNDAÇÃO: 1999
SEDE: São Paulo (SP)
O QUE FAZ: locação de geradores de energia para eventos
VENDIDA: para a multinacional Aggreko, em março de 2012, por R$ 404 milhões. Wilson Poit, fundador da empresa, permanece até o final do ano como presidente do conselho da empresa. Em 2011, a Poit Energia faturou R$ 132 milhões

E o que o engenheiro pretende fazer depois de se desligar da empresa? “Quero ficar mais tempo com os meus filhos. Eu viajava muito a trabalho, mas pretendo viajar também a lazer”, diz. A aposentadoria passa longe dos planos de Poit. “Vou empreender novamente. Tenho uma lista de projetos na gaveta”, diz. De fato, a aposentadoria não costuma estar no radar da maioria dos empreendedores que vendem o negócio. “O empreendedor nato costuma desinvestir em um setor, mas investir em outro”, afirma Maria Teresa Roscoe, coordenadora do programa de desenvolvimento de acionistas da Fundação Dom Cabral.

É o caso do empresário paulista José Carlos Semenzato, de 44 anos, que ergueu a maior rede de escolas profissionalizantes do Brasil. A Microlins tinha 750 unidades franqueadas em 500 cidades do país e um faturamento de R$ 300 milhões em 2009 — um ano depois, foi comprada pelo Grupo Multi, que controla as redes Wizard e Yázigi, entre outras. Garoto de origem humilde, Semenzato iniciou a jornada como empreendedor aos 13 anos, vendendo salgados em Lins, no interior de São Paulo. “Quando eu criei a Microlins, tinha o desejo de realizar algumas coisas para a família”, diz. Durante sua trajetória na empresa, construiu uma casa com dois mil metros quadrados e comprou apartamentos em São Paulo e Miami.

A venda da Microlins foi planejada durante dois anos. Apesar do patrimônio conquistado com a empresa, Semenzato tinha vontade de iniciar empreendimentos em outras áreas. “Seis meses antes de fechar a venda, comecei a preparar a SMZTO.” Seu segundo negócio é uma holding que investe em novas franquias nos setores de vendas, alimentação e serviços. Hoje, reúne onze companhias, entre elas o restaurante L’Entrecôte de Paris, em São Paulo, e a rede de salões de cabeleireiro Belleza Pura, no Rio. A expectativa da SMZTO é fechar 2012 com faturamento de R$ 150 milhões.

FORNO DE MINAS
Editora Globo

FUNDAÇÃO: 1990
SEDE: Belo Horizonte (MG)
O QUE FAZ: fabrica pães de queijo congelados e outros salgados
VENDIDA: para a Pillsbury, em 1999, por valor não revelado. Nessa época, sob o comando de Helder Mendonça, um dos fundadores, a Forno de Minas faturava R$ 74 milhões. No ano seguinte, a Pillsbury foi comprada pelo grupo General Mills. Em 2009, a família Mendonça, fundadora do negócio, readquiriu a fábrica. A previsão é encerrar 2012 com faturamento de R$ 160 milhões

ESSÊNCIA DE QUEIJO

Muitos empreendedores decidem vender um negócio com o objetivo de ganhar fôlego para sustentar seu crescimento. Foi o que aconteceu com o empre­endedor mineiro Helder Mendonça, de 47 anos. Fundador, ao lado da mãe, Dalva, e da irmã, Hélida, da fabricante de pães de queijo Forno de Minas, ele diz que a preo­cupação em acompanhar o aumento da demanda influenciou a família a vender a indústria à americana Pillsbury, em 1999. “A produção sempre estava atrasada em relação às vendas”, afirma. “Uma empresa que cresce rápido como a nossa precisa de investimentos na mesma proporção. É difícil acompanhar o ritmo apenas com investimentos de recursos próprios — você acaba se endividando.” Naquele ano, a Forno de Minas faturou R$ 74 milhões.

Em 2000, a Pillsbury foi adquirida pela americana General Mills, que assumiu a fábrica da Forno de Minas. O pão de queijo de dona Dalva foi alterado pela multinacional. Na receita original, havia 20% de queijo — e na nova, apenas 2%. “Passaram a tratar uma iguaria como commodity”, diz Helder. A família decidiu se afastar do negócio — e dona Dalva voltou a fazer seu pão de queijo na fazenda da família, em Minas. Helder investiu no setor de shopping centers até que, em 2009, um telefonema o conduziu de volta ao negócio da família. “O advogado da General Mills nos Estados Unidos me ligou para avisar que a fábrica e a marca seriam colocadas à venda.”

Dez anos depois, a família Mendonça decidiu reassumir a fábrica — e descongelar alguns de seus planos originais de expansão. “Não criamos o negócio pensando em vender. Conhecíamos a força da marca, por isso decidimos voltar”, diz. Uma das primeiras medidas foi recuperar a antiga receita de dona Dalva. Para retomar a produção, a Forno de Minas investiu R$ 40 milhões. Dos 300 funcionários dispensados pela General Mills, todos foram recontratados. Em 2012, a meta é faturar R$ 160 milhões. Parte dessa receita virá de novas linhas de produtos da empresa, como waffles, empadas, tortinhas e empanadas.

AKWAN
Editora Globo

FUNDAÇÃO: 2000
SEDE: Belo Horizonte (MG)
O QUE FAZ: desenvolve ferramentas de buscas
VENDIDA: para o Google, em 2005, por valor não revelado. Na época, tinha um faturamento estimado em US$ 1 milhão e uma equipe de 30 engenheiros. A empresa tornou-se o único centro de pesquisa e desenvolvimento do Google na América Latina. O professor Berthier Ribeiro-Neto, fundador da Akwan, é o diretor de uma equipe formada por 100 engenheiros

CRACHÁ DO GOOGLE

Não são apenas empresas que faturam dezenas de milhões de reais que atraem as multinacionais. Imagine a sensação de criar uma startup e ser assediado pelo Google. O engenheiro mineiro Berthier Ribeiro-Neto, de 52 anos, teve essa experiência. Sua empresa de buscas, a Akwan, faturava US$ 1 milhão e empregava 30 engenheiros quando foi comprada pelo Google, em 2005, por um valor não revelado. “Discutimos longamente se aquele seria o momento certo para fazer a venda. Mas era uma boa oportunidade de recompensar os sócios pelos valores investidos”, diz. Berthier foi contratado pela multinacional. Hoje, dirige em Belo Horizonte o único centro de pesquisa do Google na América Latina, e tem uma equipe de cerca de cem engenheiros.

Sua máquina de busca, batizada de TodoBR, nasceu em 1999 como um projeto financiado com recursos do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPQ), dentro da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). “O tráfego subiu rapidamente e não conseguimos manter a operação dentro da universidade”, diz. Em 2000, quatro professores e dois investidores reuniram seus recursos pessoais e fundaram a Akwan. Segundo o engenheiro, a dificuldade em levantar recursos no mercado contou pontos a favor da venda. “A figura dos investidores anjos não era comum na época. Fizemos um pedido de financiamento para o BNDES, mas foi negado, porque o banco não acreditava que internet fosse uma área segura para investir.”

A transição de fundador da empresa a funcionário nem sempre é tranquila. É preciso enfrentar novas diretrizes e metas. Em 2008, os irmãos Juliano, 37 anos, e Bruno Mendes, 34, venderam a cervejaria artesanal Eisenbahn, de Blumenau (SC), para a Schincariol (eles não revelam o valor da transação). “Ficamos quase um ano trabalhando na companhia, aprendemos muito”, diz Juliano, que foi contratado como diretor de cervejas especiais. A estrutura hierarquizada de uma grande companhia desagradou aos irmãos Mendes. “Estávamos acostumados com o ritmo de empresa pequena, onde as decisões são tomadas com rapidez. Achamos melhor sair.” Hoje, Juliano presta consultoria para a Schin e mantém um pub em Blumenau. A família tem planos de voltar a investir na indústria. “Vamos lançar um novo negócio orientado para o nicho gastronômico em 2013”, diz Juliano.

Um dos fundadores do site Ingresso.com, o engenheiro Jorge Alberto Reis, 47 anos, também passou de dono a funcionário depois que a Submarino comprou o seu negócio por R$ 8,8 milhões em 2005. Reis assumiu a função de diretor de operações. “Foi fácil trocar o papel de dono pelo de executivo porque a empresa tinha uma fillosofia semelhante”, diz. Em 2006, com a fusão entre Americanas.com e Submarino — que originou a B2W —, essa cultura mudou radicalmente. Em janeiro deste ano, Reis se desligou da empresa e tirou um ano sabático nos Estados Unidos. Está desenvolvendo uma pesquisa sobre startups em um programa de pós-doutorado na Universidade de Berkeley, na Califórnia. Ao voltar para o Brasil, pretende retomar a atuação no mercado de tecnologia, agora como investidor. “Separar-se da empresa é uma situação parecida com a de um filho que casa e vai morar longe. Você tem de estar preparado para o baque.”

 

 

PERGUNTE ANTES DE VENDER
Editora Globo

Um dos maiores especialistas em empresas familiares, John Davis falou à Pequenas Empresas & Grandes Negócios sobre a decisão da venda dentro do contexto de um negócio familiar. Na entrevista, o coordenador do programa de gestão familiar da Universidade de Harvard disse que, antes de se decidir pela transação, os fundadores devem fazer três tipos de questionamento.

1. Somos os administradores certos para esse negócio?
É possível que a família funcione como dona do negócio, mas não tenha experiência ou capacidade para gerir bem a empresa.

2. Somos os donos certos para esse negócio?
Há alguns casos em que, quando o negócio é vendido para outra família ou outra empresa, passa a ter um desempenho e crescimento maiores que no passado.

3. Ser donos desta empresa acrescenta algo significativo para as nossas vidas?
Há momentos em que a família é uma boa gestora e uma boa dona, mas o custo que a atividade gera para os membros em termos de conflito é tão grande que, para preservar a família, é melhor vender a empresa.

QUANDO O NEGÓCIO NÃO DÁ CERTO

Venda do Videolog.tv para a Samba Tech chegou a ser noticiada, mas não se concretizou

Nos bastidores dos contratos de aquisição, há também várias histórias de negócios que não se concretizam. A venda do portal de vídeos Videolog.tv para a concorrente Samba Tech foi notícia em setembro de 2011. Mas as duas empresas nem chegaram a assinar o contrato. Alegaram divergência de culturas e, em fevereiro deste ano, o acordo foi desfeito . “Nós acreditamos que o serviço tem de ser grátis. Eu não saberia como dizer aos meus clientes que o serviço seria cobrado”, diz Edson Mackeenzy, 30 anos, fundador do Videolog.tv. Procurada, a Samba Tech não quis comentar os detalhes da negociação. “As empresas não definiram um modelo de negócios em comum, o que impediu que a compra fosse efetivada, e o acordo, concretizado”, dizia uma nota enviada pela assessoria de imprensa. Em oito anos de empresa, Mackeenzy afirma já ter recebido dez propostas concretas de compra — três processos efetivos de due dilligence foram realizados na empresa. Em 2012, o Videolog.tv se prepara para atingir R$ 5 milhões em faturamento — uma meta ousada de crescimento para uma empresa que teve uma receita de R$ 2,5 milhões em 2011. Depois de ter passado por tantos processos de negociação, seu fundador diz estar vacinado contra alguns erros comuns: “Um erro clássico é ficar empolgado com a transação e deixar de prestar atenção na parte operacional da companhia”.

Fonte: Revista PEGN 2012.