Em seis anos, o Blackstone Group transformou a Hilton Worldwide Holdings Inc. na maior rede hoteleira do mundo em número de quartos, mais que dobrando seu investimento inicial de US$ 6 bilhões.

Esse crescimento não foi resultado da expansão da coleção de hotéis controlados pelo Hilton. Em vez disso, a firma nova-iorquina de investimento em participações adotou uma estratégia mais econômica: franquear marcas do Hilton, como Hampton Inn, Hilton Garden e Doubletree.

Dos 164.000 novos quartos que a rede adicionou desde 2006, mais de nove em cada dez foram franqueados, segundo documentos da rede Hilton enviados aos reguladores.

A estratégia é um aprimoramento de uma tática cada vez mais popular no setor hoteleiro: franquear marcas, sistemas de reservas e até programas de fidelidade, cobrar uma taxa de 5% da receita por quarto e evitar, assim, os pesados custos de construir e manter hotéis.

Agora, o Blackstone está oferecendo o Hilton a outros investidores. A firma pretende abrir o capital da rede em dezembro, numa oferta pública inicial de ações de US$ 2,25 bilhões, a maior realizada até hoje na indústria de hotelaria. O Blackstone e o Hilton planejam se reunir com investidores na semana que vem para tentar convencê-los a comprar as ações da rede. A oferta daria ao Hilton um valor de mercado em torno de US$ 30 bilhões, dizem pessoas próximas da empresa.

O Blackstone espera aproveitar o crescimento do Hilton, bem como a alta das ações de redes hoteleiras. As da Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. e da Marriott International Inc., por exemplo, estão próximas de picos recorde.

A história glamorosa do Hilton também pode ser um ponto a favor. A empresa nasceu no começo do século XX, quando Conrad Hilton comprou o Mobley Hotel em Cisco, Texas. Em 1954, o coquetel tropical “piña colada” foi inventado no Hilton Caribe, de Porto Rico. E John Lennon escreveu a letra de “Imagine” num papel timbrado do Hilton de Nova York, quando estava hospedado no hotel.

Mas o número de ofertas públicas de ações que foram suspensas aumentou nas últimas semanas, já que alguns investidores estão preferindo conservar os lucros já obtidos com a alta dos papéis e evitar novos riscos.

O caminho para a abertura de capital vem se mostrando acidentado para o Blackstone, que comprou o Hilton em 2007, quando o mercado acionário estava em alta. Ele desembolsou cerca de US$ 6 bilhões do seu próprio dinheiro e levantou outros US$ 20 bilhões em empréstimos. Aí veio a crise financeira, que levou os consumidores a reduzirem suas viagens.

O Hilton sentiu o peso das dívidas. Num certo ponto, o investimento inicial do Blackstone chegou a perder 70% do valor, dizem pessoas a par do assunto.

Em 2010, as finanças da rede hoteleira estavam tão debilitadas que o Blackstone fez um acordo para reestruturar a dívida. A firma pagou US$ 800 milhões para eliminar US$ 1,8 bilhão em dívidas e os credores aceitaram converter US$ 2 bilhões em ações preferenciais. A dívida atual está em cerca de US$ 13 bilhões e deve cair para US$ 11,7 bilhões após a oferta de ações, dizem pessoas a par dos planos.

O Hilton também reformulou sua diretoria quando mudou sua sede de Beverly Hills, na Califórnia, para McLean, em Virgínia, em 2009, e muitos dos altos executivos deixaram a empresa. A rede hoteleira também tomou medidas incomuns para economizar dinheiro, como acabar este ano com o serviço de quarto no seu hotel Hilton Midtown, em Nova York, eliminando 50 empregos.

A reestruturação deu fôlego ao Hilton para acelerar sua estratégia de crescimento. A rede hoteleira havia introduzido as franquias cerca de 20 anos atrás, acrescentando hotéis de serviços mais limitados, que não ofereciam, por exemplo, serviço de quarto ou restaurantes e eram mais fáceis de gerenciar.

Os executivos da área imobiliária do Blackstone viam essas franquias como uma maneira de expandir a rede rapidamente sem gastar mais dinheiro na compra e desenvolvimento de hotéis.

“É um grande modelo de negócios e um retorno melhor para o investimento do que ter e gerenciar [hotéis]”, disse Ryan Meliker, analista da firma financeira MLV & Co. “Não há praticamente nenhum custo associado ao franqueamento.”

Alguns analistas, entretanto, apontam desvantagens na estratégia de franquias. O retorno quando se gerencia um hotel pode ser maior, até o dobro das taxas normalmente obtidas com as franquias, de 5% da receita do quarto.

Além disso, a melhor maneira que as redes hoteleiras que adotaram as franquias têm para elevar a receita é aumentar o número de hotéis sob sua bandeira. Quando uma rede atinge um ponto de saturação nos maiores mercados, ela tem que encontrar outros mercados ou criar novas marcas.

Outra preocupação é manter a qualidade dos serviços nos hotéis franqueados.

O Hilton tentou evitar problemas nos serviços impondo padrões rígidos a várias de suas marcas, exigindo dos proprietários, por exemplo, amenidades como chuveiros mais altos e que eles derrubassem as paredes entre bares e os cômodos principais dos saguões para dar ao ambiente um ar mais agradável.

“Há uma pressão maior por melhorias ou eles tomam a marca de volta”, disse Aik Hong Tan, executivo da Greenwood Hospitality Group, dona de hotéis das marcas Hilton e Doubletree.

As marcas Hilton têm agora 672.000 quartos em hotéis sob sua bandeira no mundo todo. Cerca de 70% desses quartos pertencem e são operados por outra empresa, segundo documentos públicos do Hilton. Antes de o Blackstone comprar o Hilton, os hotéis franqueados respondiam por cerca de 60% dos quartos.

Fonte: The Wall Street Journal