Se existe um estilo de gestão brasileiro provado e aprovado, é o que o trio de financistas Jorge Paulo Lemann, Beto Sicupira e Marcel Telles implantou na cervejaria Ambev. Os fundadores do banco de investimento Garantia viraram ícones do capitalismo brasileiro ao transformar a Brahma, adquirida na década de 90, na maior cervejaria do mundo.

A AB Inbev, depois de uma sucessão de aquisições, controla 25% do mercado mundial. Aos poucos, o trio levou seus princípios a companhias fora do mundo das bebidas, como a fabricante de alimentos Heinz e a rede de lanchonetes Burger King. As diretrizes não mudam: cortes agressivos de custos com revisão de todo o orçamento a cada ano, reorganização da produção, criação de uma cultura em que todos se sintam “donos” do negócio.

No Burger King, mais de 1 000 lojas próprias foram vendidas e o número de funcionários próprios caiu de 39 000 para 2 500. Na Heinz, três fábricas fecharam. Mordomias da Bud­weiser, como voos de primeira classe, também ficaram para trás. Ao longo dos anos, os resultados estimularam incontáveis executivos a tentar transportar para diversos mercados o estilo Ambev de gestão.

A tentação é achar que basta adotar o “jeitão do Jorge Paulo” para salvar qualquer empresa em dificuldade. Mas, claro, nem sempre dá certo. No caso da fabricante de cadeiras Giroflex, a coisa deu tão errado que, um ano após a falência, os executivos que sonharam em criar a “Ambev das cadeiras” estão sendo acusados de gestão temerária pelos sócios.

Magim Rodriguez, ex-presidente da Ambev, Sérgio Saraiva, ex-vice-presidente da AB Inbev na Ásia, e Luiz Claudio Nascimento, ex-Gafisa, compraram a Giroflex no início de 2011. A empresa tinha uma marca conhecida e faturamento de 200 milhões de reais, mas passava por dificuldades. A compra foi feita pelo Galícia, fundo de investimento criado por Rodriguez em 2007.

O preço parecia bom: 10 milhões de reais por 51% da companhia, controlada por uma fundação beneficente herdeira das ações do fundador Hans Schmitt. O plano era aquele: aplicar os princípios de gestão da Ambev, expandir a empresa e, depois, abrir seu capital na bolsa. A fundação ficou com 49% do negócio e tinha a opção de vender sua parcela até março de 2015. Mas a empresa faliu antes disso.

No caso da Giroflex, não houve “ambevização” capaz de salvar a empresa da falência. Saraiva começou seu “choque de gestão” em maio de 2011 cortando benefícios da diretoria e reavaliando o processo de produção. Como na Ambev, a ordem era reduzir custos de qualquer maneira.

Desde sua fundação, nos anos 50, a Giroflex fabricava tudo que fosse necessário para produzir uma cadeira — dos estofados aos parafusos. Saía mais caro, mas a empresa tinha um controle de qualidade mais apurado. Saraiva passou a comprar rodas e outros componentes de fornecedores chineses.

Também reduziu equipes de vendas e pessoal administrativo para cortar custos. Em pouco mais de um ano, o número de funcionários caiu 70%, para 300 pessoas.

Os novos proprietários também aposentaram as linhas de produtos com margens mais apertadas, como móveis e arquivos deslizantes, que a Giroflex fabricava há décadas. O plano era centrar esforços na venda de cadeiras e lançar produtos mais inovadores — e caros. Tudo para sair do vermelho o mais rapidamente possível e, no médio prazo, aumentar o valor de mercado da companhia.

Saraiva via como a melhor oportunidade de expansão a construção dos estádios da Copa do Mundo de 2014. A Giroflex forneceu os 80 000 assentos do Maracanã e queria disputar mais contratos nos estádios que seriam construídos para a Copa do Mundo. A meta era faturar 1 bilhão de reais por ano até 2017. Para chegar lá, ele contratou dezenas de novos executivos e prometeu bônus milionários.

O problema é que a empresa nunca deu lucro — e, portanto, nunca pagou bônus. Depois de vencer a licitação do Maracanã, tudo começou a sair dos eixos. A Giroflex nem chegou a disputar outros contratos de estádios. No início de 2012, a empresa foi proibida de fechar contratos com a União depois da constatação de uma irregularidade em um negócio com os Correios ocorrido em 2008 (a causa, protegida por segredo de Justiça, nunca foi revelada).

Na época, os contratos públicos representavam cerca de metade da receita da companhia. Embora pudesse fazer contratos com estádios privados (como o Itaquerão, em São Paulo, e outros), a Giroflex desistiu do negócio. Com o fracasso na grande aposta, a receita dos segmentos abandonados fez falta — o faturamento caiu de 170 milhões de reais, em 2011, para 127 milhões, em 2012.

“Abandonar os outros negócios foi um erro inexplicável”, diz o ex-presidente Osvaldo Cardoso Ribeiro, que representava a fundação no conselho de administração após a venda para o Galícia. Em 2012, primeiro ano de gestão completa do Galícia, o prejuízo da Giroflex mais que dobrou, de 8,5 milhões para 22 milhões de reais.

O prejuízo detonou uma guerra entre os sócios que dura até hoje. Nos processos judiciais, os ex-executivos da Ambev dizem que o prejuízo cresceu em parte porque os balanços anteriores eram maquiados. O Galícia não teria percebido fraudes em contabilização de crédito tributário e ativos na verificação de contas na aquisição. Cardoso Ribeiro e a fundação rebatem dizendo que os balanços eram auditados pela KPMG.

A troca de acusações revela uma falha na estratégia da Giroflex que Lemann e sua turma nunca cometeram: deixar que minoritários interfiram na gestão da companhia. Como os resultados só pioravam, Ribeiro passou a contestar todas as ações dos novos donos e se recusou a aprovar o balanço de 2012.

A gota d’água foi o plano de reestruturação que o Galícia planejava implantar para tentar salvar a Giroflex. A ideia era fechar a fábrica em Taboão da Serra, na região metropolitana de São Paulo, e abrir uma montadora de cadeiras com incentivos fiscais no Sul do país, com até 80 funcionários. Mas a empresa precisava de um aporte de 8 milhões de reais que nunca foi feito.

Apesar de ter concordado durante o processo de aquisição em fazer aportes de capital sem diluir os sócios, o Galícia decidiu romper o compromisso e exigir que os sócios rivais colocassem metade do dinheiro. Foram meses de reuniões infrutíferas.

A última tentativa foi feita numa assembleia em maio do ano passado. A fundação se recusou e os executivos decidiram pedir a falência da Giroflex, que acumula dívidas de 80 milhões de reais.

Desde então, a bola de neve de problemas só aumenta. Na época da aquisição, o Galícia concordou que a marca Giroflex fosse dada em garantia para o pagamento de ações de outro minoritário, Georg Lentzen. A Giroflex não pagou e perdeu a marca antes de falir. Devendo aluguel, a fábrica da Giroflex foi despejada.

Uma investigação pedida pela Justiça ao administrador judicial Ricardo Sayeg atrasou a falência em cinco meses. Num relatório, Sayeg atribui a quebra aos problemas societários e pede a abertura de um inquérito. Como desgraça pouca é bobagem, em janeiro o depositário judicial dos bens da Giroflex, Rafael Pereira Maia, afirmou que o patrimônio da empresa que ele está guardando (máquinas, carros e estoque) vale 200 000 reais, e não os 26 milhões declarados.

No processo de falência e numa arbitragem, os ex-controladores acusam o Galícia de gestão temerária e crime falimentar. Já o Galícia acusa os sócios de maquiagem de balanço. Um pede indenização ao outro. Certeza, mesmo, só a de que os credores da Giroflex dificilmente receberão alguma coisa.

Para os executivos que planejavam a “Ambev das cadeiras”, sobraram o prejuízo e uma briga que promete durar anos na Justiça. Saraiva, Rodriguez e Nascimento não deram entrevista.

Fonte: Exame